Travailler dans les services, une précarité en soi

La croissance de l’emploi dans les services a été générée par plusieurs mouvements : l’externalisation croissante d’activités (sécurité, nettoyage, secrétariat, comptabilité, informatique…) qui composaient l’entreprise fordiste, la formation de grands groupes dans des secteurs traditionnels (comme l’horeca et la grande distribution), l’émergence d’activités liées aux technologies de l’information et de la communication, et la croissance des services à la population (santé-social, éducation, administration, services de proximité). Le processus d’externalisation a vu la constitution de nouveaux rapports de production sous la forme de « services aux entreprises » Cet ensemble compte à la fois des emplois très qualifiés (conseil, assistance) et des emplois peu qualifiés (services opérationnels). L’emploi dans les services aux entreprises a ainsi fortement augmenté depuis 30 ans, se substituant progressivement aux emplois industriels. Ce mouvement a vu se développer de très grandes entreprises dans plusieurs secteurs des services et du commerce, plus concentrées et possédant de multiples établissements. C’est l’ensemble du salariat qui a donc connu de profonds changements. Dorénavant, un petit nombre d’entreprises concentre une part plus importante de la main d’œuvre salariée. Par rapport au marché de l’emploi d’il y a trente ans, beaucoup plus de salariés travaillent dans une entreprise de plus de 1000 salariés V. Cottet, « Depuis trente ans, les grandes entreprises concentrent de plus en plus d’emplois », Insee Première, n°1289, avril 2010. Dès lors, le capital se renforce davantage par une structuration organisationnelle et technique, un agencement flexible de la force de travail, et une dynamique marchande renouvelée.

Ce processus est révélateur d’une articulation plus forte entre une production de masse et une industrialisation des services. En cela, la sphère de la distribution des produits (marchandises, conseils, informations…) apparaît plus rationalisée. En effet, la rationalisation des entreprises de services, sous forme de réseaux et d’espaces de travail standardisés, cherche à optimiser les fluctuations du marché dans une logique de concurrence entre firmes mondialisées En France, 41% des réseaux de services ont des points de vente à l’étranger. Leur taille moyenne est de 988 points de vente. C’est dans la restauration rapide que les réseaux sont les plus étendus avec 30 000 points de vente pour les plus grands. Voir Br. Mura, « Les réseaux d’enseignes dans les services », Insee Première, n°1299, juin 2010. Les changements de conjoncture économique agissent directement sur ces stratégies de flexibilité salariale. Dans ces conditions, la force de travail apparaît encore plus comme un capital variable qu’il s’agit de réduire et d’ajuster aux conditions de la concurrence. C’est le cas des contrats de sous-traitance entre entreprises donneuses d’ordre et sociétés prestataires dans le nettoyage ou la sécurité. Mais c’est la notion même d’entreprise qui change de forme à différents niveaux : une taille plus importante mais des sites multiples, une réorganisation financière du commandement d’entreprise avec des têtes de réseaux puissantes, des groupes contrôlant plusieurs sociétés, multiplication des relations de sous-traitance en cascade (bâtiment, entretien, sécurité…).

Répondre au flux dans l’urgence

Parallèlement, le travail dans la ville a connu de profondes transformations quantitatives et qualitatives. Les créations d’emplois sont plus nombreuses mais plus temporaires, les emplois comptent davantage de femmes, de jeunes et de salariés sous statut employé dans les services mais sans reconnaissance d’une qualification (grande distribution, horeca, nettoyage). Les femmes ont ainsi bénéficié de la progression de l’emploi salarié (plus forte que les hommes) de type tertiaire qui a permis leur afflux sur le marché du travail. D’autre part, la croissance du chômage urbain et la dualisation du système scolaire ont généré un volant permanent de main-d’œuvre disponible pour travailler dans de nouvelles formes d’entreprises à sites multiples, à effectif réduit et où le management (un encadrement salarié) prend la place d’une figure patronale classique. L’économie des services traduit précisément ces évolutions du salariat dans un contexte de chômage de masse. Ces systèmes d’entreprises ne pourraient pas fonctionner sans une flexibilisation permanente des conditions d’emploi et du travail. Aussi, le processus d’incorporation « .Cette incorporation. et son expulsion du processus de production se font en fonction de son adaptabilité au capital, et d’une adaptabilité telle qu’elle est déterminée par le capital lui-même », J.-M. Vincent, « Sortir du travail », Michel Vakaloulis (dir.), Travail salarié et conflit social, Puf, 1999, pp.7-18 de la force de travail est permis par des dispositifs d’entreprise plus perfectionnés et imposés en termes d’exploitation intensive et de soumission au marché (figure symbolique du client-roi, valorisation de l’ordre marchand). La prestation de service devient le nouveau cadre normatif et matériel du travail où le salarié doit accepter les multiples contraintes qui en découlent : précarité, pressions, violence symbolique. L’économie des services, en recherchant une rentabilité immédiate toujours plus élevée, repose avant tout sur la mise en précarité de groupes de salariés les plus touchés par le chômage – femmes, peu diplômés, jeunes, migrants – prêts à s’employer dans ces entreprises, soit pour accéder à l’emploi ou sortir du chômage. La précarisation du rapport de travail apparaît dès lors corrélative aux stratégies de flexibilité visant à répondre aux fluctuations du marché. La norme d’emploi dans ces secteurs à forte rotation de main-d’œuvre se caractérise tant par la précarité de l’emploi (nature des emplois, durée, variations horaires, morcellement des horaires, changements de sites) que la précarité du travail (augmentation des objectifs et des tâches, et réduction des moyens notamment du temps de travail, contrôle accru du travail). La gestion par sous-effectif se généralise dans ces entreprises et a pour effet d’intensifier le travail car il faut travailler dans l’urgence pour répondre au flux permanent de clients…

L’économie des services induit donc une transformation du travail, à la fois des conditions et des relations de travail. L’individualisation du travail se renforce par l’encadrement hiérarchique et des nouveaux dispositifs de pouvoir axés sur le discours des compétences. Le contrôle du travail et la surveillance des salariés prennent plusieurs formes : manager, objectifs de rentabilité, informatisation… Ces pratiques de mobilisation salariale se renforcent dans de petites unités de travail dispersées, les salariés voient par exemple augmenter leur charge de travail, le temps de travail se réduire et se flexibiliser pour que l’entreprise maintienne ou augmente la plus-value. Dans ce contexte, la disponibilité temporelle pour l’entreprise devient une exigence du capital : devoir accepter des changements horaires de dernière minute, augmenter ou réduire son temps de travail dans la journée, avoir moins d’heures pour effectuer le même travail, reporter ses vacances, faire des heures supplémentaires… De même, les emplois à la mission (titres-services), assimilable au louage de main-d’œuvre du XIXe siècle, deviennent plus fréquents dans le fonctionnement du marché du travail et les trajectoires professionnelles. Le travail à temps partiel, caractéristique des emplois de services, implique de longues journées de travail avec des horaires décalés, de longues semaines s’étendant jusqu’au week-end, une plus grande fréquence des horaires variables d’un jour à l’autre et/ou d’une semaine sur l’autre, et fixés par l’entreprise.

« Boutiques de masse »

Le phénomène de « boutiques de masse » symbolise aujourd’hui ce développement de multiples réseaux dans un contexte d’internationalisation de la grande distribution – des chaînes nationales et des firmes multinationales – depuis les années 1970. Le capitalisme mondialisé a ainsi diversifié les modes de valorisation des marchandises, notamment dans le prêt-à-porter. Ce mouvement s’opère par de nouvelles frontières de l’entreprise et des statuts d’emploi de plus en plus intégrés à une gestion flexible des unités de profit. Il faut d’abord voir que les multiples boutiques de mode (H&M, Gap, Zara, Etam…) que l’on trouve dans les grandes artères commerciales, les pôles commerciaux et en centres-villes, ne sont pas des PME mais des succursales contrôlées par un réseau international. Ce mouvement n’a cessé de se renforcer avec la globalisation et la concurrence entre réseaux d’une même filière (alimentaire, habillement, parfumerie…). La forte concentration du capital de la grande distribution spécialisée a eu pour effet une rationalisation productive, c’est-à-dire la recherche de conditions de distribution et d’emploi à moindre coût. L’utilisation de l’outil informatique (échanges de données informatisées via internet) sur les stocks, les prix, les livraisons n’a fait que favoriser la rotation des marchandises, entraînant par-là une intensification des conditions de travail et une flexibilité temporelle permanente. L’essor des réseaux et des chaînes internationales est donc à l’origine de cette importante dégradation des emplois du commerce : augmentation et dispersion dans plusieurs points de vente rattachés à une coordination centrale pour l’approvisionnement et la gestion : définition des prix, taux de rentabilité, effectif par boutique. De plus, la stratégie des chaînes a consisté à développer à la fois des magasins en franchise et des magasins contrôlés par des managers salariés, aboutissant dès lors à une nouvelle forme de gestion salariale à distance, un éloignement des centres de décision et le renforcement de la contrainte salariale par le faible pouvoir de négociation des salariés. Il est aussi important de voir que depuis trente ans, les chaînes ont généralisé ces formats de boutique représentant de petits collectifs dispersés de travail sous le commandement d’un cadre manager faisant office de patron bien qu’il soit salarié d’une enseigne. Une nouvelle couche de manager salarié s’est donc constituée pour gérer des boutiques dont l’apparente autonomie masque de fortes contraintes de rentabilité, encore plus renforcées par la mise en concurrence de boutiques d’une même enseigne.

En cherchant à diminuer les coûts d’une entreprise classique (sous-effectif permanent, salaire variable selon les résultats, CDD, intérim) et à maximiser la rentabilité des boutiques suivant différents indicateurs – surface, aménagement standardisé, nombre de salariés, rotation des marchandises, chiffre d’affaires par employé –, ces pratiques conduisent à rendre plus complexe la relation salariale d’emploi. En effet, c’est d’une part l’effacement de la figure patronale classique, ou du moins le déplacement de cette fonction sur un manager à la fois indépendant vis-à-vis des employés (rapport de pouvoir) et dépendant des normes d’une direction éloignée (rapport hiérarchique). D’autre part, les conditions du conflit salarial changent complètement dans ce nouveau schéma manager/employé, où les directions cherchent en fait à rendre invisible la subordination salariale et à affaiblir les possibilités de contestation en diluant leurs responsabilités sur la force de travail.

Une précarisation banalisée

Dans ces boutiques, les situations d’emplois sont très opaques et marquées par une fragmentation des expériences salariales que favorise la précarité du marché du travail et des trajectoires d’emploi de jeunes embauchés. Cette précarité caractérise encore plus aujourd’hui les formes actuelles de mobilisation de la catégorie « employé », jeune et très féminisée, plus diplômée, à temps partiel et peu socialisée à une expérience conflictuelle de travail. Dans ces boutiques de chaînes, l’effectif varie de un à vingt employés, voire plus de cinquante pour les plus importantes, tout en sachant que plus de la moitié est à temps partiel. Ce salariat féminin se compose d’employées polyvalentes à la fois vendeuses, manutentionnaires et caissières, travaillant dans de petites structures où le turnover est important. Contrairement à l’image enchantée d’une autonomie en boutique, le travail de vente représente avant tout une contrainte très forte sur l’initiative individuelle. L’organisation du travail est très codifiée, les employé-e-s doivent respecter la planification horaire décidée chaque semaine par le responsable. On observe ainsi une division constamment réaffirmée des tâches qui s’accompagne d’une pression temporelle importante, notamment l’obligation de répondre presque simultanément aux flux de clients, d’effectuer l’approvisionnement et la gestion des rayons. L’encadrement sera aussi toujours à proximité pour contrôler le travail et surtout limiter des attitudes trop solidaires (jusqu’à l’interdiction de se parler souvent). Cette dilution du travail réel se vérifie encore plus par l’impression de ne pas exercer un métier à part entière face à la dispersion des tâches et de pouvoir effectuer une activité faisant sens. De métier apparent de service, le travail de vente consiste à exécuter des tâches répétitives – qui resteront invisibles – mais indispensables à la valorisation des marchandises (présentation face au client). À cela s’ajoute une évolution importante et très caractéristique de ces boutiques de masse : la gestion en sous-effectif. Il s’agit de rendre le plus flexible la main-d’œuvre afin de l’adapter aux fluctuations de la clientèle, en bafouant ainsi la réglementation sur le temps de travail et notamment le temps partiel contraint qui demeure la règle dans ces structures. La dispersion salariale et le turnover important contribuent de fait à renforcer l’isolement des employé-e-s et à augmenter leur méconnaissance des droits face à un encadrement usant de pressions diverses pour faire accepter cette flexibilité comme naturelle. Les conditions de travail ne cessent de se dégrader, générant via des contraintes physiques (port de charges lourdes, dos, troubles musculo-squelettiques), et morales (stress, souffrances…). Avec la concurrence entre réseaux d’enseignes, ces contraintes sont le résultat de l’accélération des cadences de travail (« vente à la chaîne ») et des pressions quotidiennes au chiffre : vendre le plus possible en un minimum de temps. De plus, les licenciements et les démissions contraintes sont plus fréquents lorsque les salariés refusent les normes de flexibilité. Dans ces conditions, les salariés se retrouvent isolés pour mener une action collective sans une présence syndicale à proximité de ces lieux de travail.